Mag. (FH) Elisabeth Keil, General Manager Daiichi Sankyo Austria
Zur Person: Mag. (FH) Elisabeth Keil führt seit Februar 2018 die österreichische Niederlassung des japanischen Pharmakonzerns Daiichi Sankyo. Sie verantwortet damit ein Team von rund 50 MitarbeiterInnen und ein Portfolio von kardiologischen und onkologischen Produkten im Rx-Bereich. Sie ist Vorstandsmitglied der PHARMIG, der Interessenvertretung der österreichischen Pharmaindustrie. Von 2014-2020 war sie außerdem Präsidentin des Pharma Marketing Club Austria (PMCA). Im Dialog mit MEDIALOG spricht Elisabeth Keil über Frauen in Führungspositionen, Herausforderungen des Gesundheitssystems und den Wandel in der pharmazeutischen Kommunikation.
Dieses Interview findet statt am 8. März – daher als einleitende Frage zum heutigen Weltfrauentag: Was würde sich ändern, wenn es mehr Frauen in politischen Führungspositionen geben würde?
Ich bin kein Fan davon Männern oder Frauen bestimmte Etiketten zuzuschreiben, es gibt sicher Positiv- und Negativbeispiele für beide Geschlechter. Führungspositionen in der Politik sind ein tougher Job in einem sehr männerdominierten Umfeld. Frauen werden prinzipiell eher Attribute wie Empathie, Konsensfähigkeit oder Offenheit zugesagt oder ein tendenziell eher grünes, soziales politisches Engagement. Schwarz-weiß betrachtet könnte das möglicherweise bedeuten, dass Männer in der Außenpolitik mehr auf militärische Sicherheit und nationale Interessen fokussieren, während Frauen vielleicht mehr auf Sicherheit achten und Menschenrechte in den Fokus stellen. Mag sein. Frauen aber per se als bessere Führungskräfte darzustellen, ist meines Erachtens zu einfach, es kommt auf das Individuum an. Die Geschichte hat uns gezeigt, dass es bereits vor hunderten von Jahren überaus beeindruckende und starke Frauen in der Führung gab, denken wir zum Beispiel an Maria Theresia und ihre „Theresianische Staatsreform“.
Man hört und liest immer wieder, dass sich Frauen im Beruf im Vergleich zu Männern doppelt so stark anstrengen müssen, um gehört/ gesehen zu werden, um befördert zu werden oder um Gehaltserhöhungen zu bekommen. Was sind Ihre persönlichen Erfahrungen?
Ich habe solche Erfahrungen Gott sei Dank in dieser Ausprägung nicht erlebt. Generell ist die pharmazeutische Industrie im Vergleich zu anderen Branchen sicherlich frauenfreundlich(er). War die Frauenquote vor einigen Jahren hauptsächlich im Außendienst deutlich höher, so finden sich mittlerweile auch in den Führungsbereichen deutlich mehr Frauen. Was das Thema Gehalt angeht, so ist hier sicher Room for Improvement. Ich erlebe immer wieder, dass Frauen zurückhaltender sind, wenn es darum geht, Forderungen zu stellen oder ihre Leistungen in den Vordergrund zu stellen. Männer haben diesbezüglich scheinbar oft weniger „Skrupel“ und ein klareres Selbstverständnis ihres Werts. Ich denke, dass Beförderungen oder Förderung von engagierten, talentierten MitarbeiterInnen ohnehin keine Frage des Geschlechts sein darf oder davon abhängen darf, wer sich am lautesten bemerkbar macht, sondern dass es hier wirklich Transparenz und Klarheit im Leadership und in der Mitarbeiterentwicklung braucht, damit Prozesse für MitarbeiterInnen nachvollziehbar sind. Es erhöht im Übrigen auch deutlich das Commitment zum Unternehmen, wenn Team-Mitglieder wissen, woran sie sind.
Sie waren vor Ihrer Position als Geschäftsführerin bei Daiichi Sankyo Austria im Pharma-Marketing auf Unternehmensseite und Agenturseite tätig. Wie genau hat Ihr Werdegang ausgesehen?
Mein Werdegang war wahrscheinlich nicht ganz typisch. Ich habe zuerst den 1. Abschnitt an der MedUni Wien absolviert und dann auf ein wirtschaftliches Studium umgesattelt. Während meiner Studienzeit habe ich fast durchwegs gearbeitet, zunächst Teilzeit in einer großen, internationalen Rechtsanwaltssozietät und danach Vollzeit in verschiedenen Agenturen (fischer enterprises, PBK Ideenreich, CFM u.a.). Auf Agenturseite war ich sowohl in der Kundenberatung als auch im strategischen Bereich tätig und habe dabei ein sehr breites Branchenportfolio kennengelernt. Ich war zum Beispiel für das Bundeskanzleramt und die Einführung der digitalen Signatur mitverantwortlich oder habe Brands wie Coca-Cola betreut. Bei PBK war der Fokus dann rein in der Gesundheits- und Pharmabranche, dort habe ich einige Brands und Produkt-Launches begleitet. In Kombination mit meinem Studium war das eine sehr herausfordernde Zeit, die ich aber nicht missen möchte. Ich denke, dass es diese klare Begeisterung für eine Sache braucht, diesen Wunsch über den Rubikon springen zu wollen, um das durchzuziehen. Eines Tages erhielt ich zwei Angebote: Eines davon war agenturseitig, nämlich die Pharma-Unit der Publicis aufzubauen, das andere Angebot war im Brand Management bei Menarini Pharma. Ich habe mich schließlich für die Unternehmensseite entschieden, weil das für mich eindeutig die größere Herausforderung war und ich mein Know-how auf breitere Beine stellen wollte. Menarini Österreich habe ich sicherlich mitaufgebaut und geprägt, ich habe in meinen vierzehn Jahren dort einige erfolgreiche Brands gelauncht, das Marketing-Department aufgebaut, CI und CD für die Neustruktur der Außendienstlinien gestaltet, Veranstaltungsformate kreiert, war im New Business Bereich tätig und einiges mehr. Rückblickend kann ich sagen, es war insofern eine sehr prägende Zeit, als ich damals mit Karl Nikitsch einen Vorgesetzten hatte, der mir schon in jungen Jahren viel freie Hand ließ und Verantwortung übertrug. In dieser Zeit erhielt ich auch die Möglichkeit meinen fortbildungstechnischen Wissensdurst zu stillen: Ich war an der London Business School und an der Uni St. Gallen – alles Inputs und Learnings, die extrem spannend waren und bei denen ich viele interessante Menschen und Perspektiven kennengelernt habe. Dann kam die Chance zu einem Assessment Center für die Country Manager Position bei Daiichi Sankyo; mein Vorgänger hatte mich dafür empfohlen. Nach verschiedenen Interviews im europäischen Headquarter in München durchlief ich ein Assessment Center bei einem renommierten, international tätigen Headhunter. Am nächsten Tag erhielt ich die Zusage von meinem damaligen „Chef in spe“. Er sagte: „Sie haben sich super geschlagen, warum soll ich mir überhaupt noch jemanden ansehen, wenn ich so eine tolle Kandidatin haben kann?“ Das war mein Start bei Daiichi Sankyo, anderthalb Jahre später übernahm ich die Geschäftsführung. Es ist ein absolut spannender und vielfältiger Job und ich bin absolut stolz auf mein grandioses Team! Wir haben gemeinsam schon sehr viel erreicht und sind im Konzernkontext ein absolutes Vorzeigeland.
Wie unterscheiden sich Jobs im selben Aufgabenfeld, wenn es von der externen Beratung hin zur internen Umsetzung geht?
Auf Agenturseite hat man nie alle Insights, die man auf Unternehmensseite hat. Auch sind die Prozesse eines Konzerns unterschiedlich zu den oft deutlich agileren Agenturen. Ich habe auf beiden Seiten gearbeitet und dabei festgestellt, dass Leute, die in einer Agentur gearbeitet haben, sich eher an das Arbeitsumfeld auf Unternehmensseite adaptieren können als umgekehrt. Auf Unternehmensseite sieht man das Produkt oder Portfolio zur Gänze, es ist „dein Baby“ für das du verantwortlich bist, die Zusammenarbeit mit der Agentur ist ein wichtiger Teilaspekt davon. Entschieden wird aber nicht immer analog zur Beratung, was an verschiedenen Faktoren liegen kann, zum Beispiel weil die Agentur zwar eine kreative Idee für ein Kommunikationstool hat, dieses aber draußen im Feld nicht funktioniert oder bei HCPs nicht reüssiert. Auf Unternehmensseite kommen einige Brand- oder Marketingverantwortliche ausbildungsseitig aus dem naturwissenschaftlichen Bereich, da wird dann oft versucht, Produkt-Anzeigen mit möglichst viel Inhalt „aufzumotzen“. Das ist aber nicht Aufgabe einer Anzeigenschaltung, die nur eine sehr geringer Aufmerksamkeitsspanne hat. Oder der Agentur wird ein Packen Studien in die Hand gedrückt und sie soll „mal loslegen“ und einen Folder entwerfen, ohne dass klar ist, was darin kommunikativ konkret transportiert werden soll. Da prallen dann manchmal Welten aufeinander. Wie auch in anderen Bereichen ist hier die Kommunikation der Erwartungshaltung zwischen Agentur und Unternehmen wichtig, dann bleiben Frustrationen oder Fehlentscheidungen weitestgehend erspart.
Sie sind Ihre aktuelle Position im Februar 2018 angetreten. Das heißt, Sie hatten rund zwei Jahre Zeit, sich im neuen Aufgabengebiet zu orientieren, bis die Pandemie kam. Wie würden Sie die zwei Jahre vor der Pandemie skizzieren, wie die drei Jahre seitdem?
Realistischerweise hat man als Geschäftsführer keine zwei Jahre Zeit, sich zu orientieren. Je nach Agilität und Portfolio des Unternehmens würde ich sogar die berühmten ersten einhundert Tage in Abrede stellen. Die Zeit vor der Pandemie war geprägt durch F2F in der HCP-Betreuung, seien es nun Kongresse, Veranstaltungen oder Besuche von Pharmareferenten. Aber auch intern wurde vieles F2F erledigt, egal ob lokale, aber auch internationale Meetings. Ich denke, dass es – nicht nur angesichts der Klimakrise – für die nachkommenden Generationen kaum vorstellbar ist, dass man für ein Meeting ins Flugzeug gestiegen ist, um dort über Excel- und PPT-Files zu diskutieren – heute wird das Gott sei Dank in den meisten Fällen digital erledigt! Insofern war die Pandemie – so schmerz- und verlustbeladen sie auch war und ist – ein Boost für die Digitalisierung und ein wichtiger Fingerzeig in Richtung Ressourceneinsatz. Die sogenannte „New Ways of Working“ haben auch in der Industrie Einzug gehalten, das bietet Unternehmen und MitarbeiterInnen deutlich mehr Flexibilität, denken wir zum Beispiel an Homeoffice. Die Umstellung auf Digital- oder Hybrid- Formate, zum Beispiel im Veranstaltungsbereich, ist durch die Pandemie sehr schnell gegangen und wurde von den Teams hervorragend umgesetzt und von KundInnen gut angenommen. Wir können uns heute viel besser auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse einstellen, also den richtigen Content zur richtigen Zeit am richtigen Ort/Channel zu liefern. Das wäre vor einigen Jahren in der Form noch undenkbar gewesen.
In der Pandemie waren Pharma-Firmen sowohl Hoffnungsträger – durch rasch verfügbare Impfungen – als auch Zielscheibe für SkeptikerInnen und ImpfgegnerInnen. Wie sehr beschäftigt Sie als Pharma-Managerin dieses Spektrum von Hilfe und Hoffnung für Menschen auf der einen Seite durch medikamentöse Therapien sowie Risiken und Nebenwirkungen auf der anderen Seite?
Ich halte es für überaus beeindruckend, was die Industrie in dieser kurzen Zeit geleistet hat, und niemand vermag sich vorzustellen, wo wir heute wären, gäbe es keine Covid-Impfstoffe. Das Thema Impfung hat in der Tat sehr polarisiert, hier sind sicher auch einige Fehler in der Kommunikation passiert, damals wusste man aber vieles einfach nicht besser. Von diesem wechselseitigen Bashing, das teilweise stattgefunden hat, halte ich überhaupt nichts. Ich halte es aber für wichtig, diese Learnings aufzuarbeiten, denn wahrscheinlich war dies nicht die letzte Pandemie. Österreich ist, was die medizinische Versorgung und die Arzneimittelsicherheit betrifft, auf einem sehr hohen Niveau, das hat nicht nur die Covid-Impfung gezeigt, auch in anderen sensitiven Therapiegebieten, wie zum Beispiel der Onkologie, sehen wir das immer wieder. Zugang zu Innovation ist wichtig, aber der Patient/die Patientin, seine/ihre Erkrankung und Lebensumstände sollten immer im Mittelpunkt stehen, um die beste therapeutische Entscheidung zu treffen. Es ist ein wichtiges Zusammenspiel aller AkteurInnen im Gesundheitswesen und die pharmazeutische Industrie hat ihren Stake darin. Auch wenn wir vor herausfordernden Zeiten stehen, bin ich überzeugt, dass man in Österreich als PatientIn hervorragend aufgehoben ist.
Wo funktioniert die Kommunikation im Pharma-Bereich gut, wo kann Pharma aus anderen Branchen lernen?
Ich meine, dass sich Begriffe wie „Customer Journey“ oder „Channel Preferences“ nun endlich etabliert haben in der Pharmabranche, auch wenn sie noch nicht überall so gelebt werden. Im Kommunikationsmix ist die Digitalisierung als einer der vielen Effekte von Covid sicherlich vorangetrieben worden, dieser Schubser für die Branche war wichtig und gut. Ich erinnere mich noch an Sager wie „Print ist tot – es lebe Print“. Fakt ist, dass Print natürlich nicht tot ist, sondern eines von vielen wichtigen Tools im Kommunikationsmix. Lernen können wir von anderen Bereichen dort, wo wir noch auf eingetretenen Pfaden wandeln, statt „more of the same“ oder eine Botschaft über möglichst viele Kanäle zu transportieren, wirklich die Customer Experience zu verbessern und KundInnen dort abzuholen, wo sie stehen oder wer sie sind. Natürlich sind wir nicht die Amazons dieser Welt, das Pharma-Umfeld hat seine (rechtlichen) Limitationen und auch Advanced Analytics et al haben punkto Datenqualität, Datenschutz und anderer Faktoren ihre Limitationen. Wir haben jahrzehntelang auf F2F-Touchpoints gesetzt und jetzt sehen wir, dass es sehr wohl unterschiedliche Kundenpräferenzen gibt. Das kann am Kundentypus per se liegen, aber auch an der Lebenssituation. Ein Jungarzt, der gleichzeitig Familienvater ist, wird es möglicherweise begrüßen, sich zu einem Kongress online einwählen zu können, statt hinreisen zu müssen, und diesem Umstand ist wohl einfach Rechnung zu tragen. Manchmal ist es hilfreich, KundInnen einfach persönlich zu fragen, anstatt sich hinter Marktforschungen zu verstecken.
Seit einigen Wochen und Monaten ist verstärkt von Arzneimittel-Lieferengpässe in den Medien die Rede. Wie sehen Sie die aktuelle Situation der Versorgungssicherheit in Österreich?
Sicherheit und Qualität in der Versorgung hat für Arzneimittelhersteller und Vertriebsunternehmen absolut Priorität. Darüber hinaus ist in Österreich die Verpflichtung für pharmazeutische Unternehmen im AMG verankert die Versorgung mit Arzneimitteln sicherzustellen. Unternehmen sind also jedenfalls bestrebt, Lieferengpässe zu vermeiden und die Patientenversorgung sicherzustellen. Österreich hat per se eine hohe und stringente Lieferfähigkeit, (kurzfristig) nicht lieferfähige Präparate können im Normalfall durch ein wirkstoffgleiches Präparat substituiert werden oder aber es kann auf eine andere Wirkstärke oder Packungsgröße zurückgegriffen werden, die möglicherweise verfügbar ist. Relativierend ist schon zu sagen, dass nur etwas rund 2% der gesamten in Österreich registrierten Arzneimittel von Lieferschwierigkeiten betroffen sind. Generell muss dieses wichtige Thema allerdings von mehreren Seiten betrachtet werden. Denken Sie zum Beispiel daran, dass viele Arzneimittel deutlich weniger als die Rezeptgebühr kosten, in manchen Fällen nicht mehr als ein Schokoriegel an der Supermarktkasse. Das Arzneimittel setzt sich aber aus verschiedenen Komponenten zusammen und die Herstellungs- und Qualitätssicherungsprozesse sind komplex und kostenintensiv, das macht eine Produktion in Österreich oft unmöglich, obwohl sich die pharmazeutische Industrie für den Standort Österreich stark macht, denn dies würde auch dazu beitragen, dass Fachkräfte bei uns im Land bleiben. Auch hat die Pandemie und das Kriegsgeschehen zu längeren Lieferzeiten, einem Mangel in der Verfügbarkeit von Rohstoffen und Verpackungsmaterialien geführt. Es ist also ein multifaktorielles Thema und wir müssen gemeinsam Lösungen dafür erarbeiten.
Kommen wir zum Begriff „Health in all Policies“. Es geht darum, nicht nur die resultierenden Kosten von politischen Entscheidungen zu betrachten, sondern auch und vor allem das Ergebnis für die Menschen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten politischen Weichenstellungen bis zum Ende des laufenden Jahrzehnts?
Gesundheit betrifft nicht nur die Gesundheitsbranche, es ist vielmehr eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und Verantwortung, den Impact von (politischen) Entscheidungen auf Gesundheit und Gesundheitssysteme zu berücksichtigen, und hier gibt es durchaus bereits Beispiele, von denen wir lernen können, zum Beispiel SA Health. Dabei darf Denken nicht durch das eigene Ressort limitiert werden, wir müssen uns weg von der Reparaturmedizin zur aktiven Gesundheitsförderung bewegen, d.h. gewünschte Zustände fördern und nicht auf Defizite oder Probleme reagieren, das muss unser Anspruch an eine übergreifende und umfassende Gesundheitsstrategie sein. Es betrifft eben nicht nur den Gesundheitsbereich, sondern zieht in wichtige Bereiche wie Bildung-, Arbeits-, Wirtschaftspolitik und anderer Bereiche hinein. Mit Blick auf die politische „Großwetterlage“ sehe ich hier die größte Herausforderung, nämlich nicht nur einen rein kostenseitigen Fokus auf das Thema Gesundheitsreform zu legen, sondern das Thema umfassender zu evaluieren und zu bearbeiten, nämlich durch intersektoralen Austausch, Einbeziehung aller Stakeholder, Entwicklung des Fachkräfteangebots, Schaffung von Rahmenbedingungen und vieles mehr.
Wenn Sie einen Tipp für junge Führungskräfte haben, welcher ist es?
Ich rate jeder Führungskraft an sich selbst zu glauben und authentisch zu bleiben. Fragen zu stellen, zuzuhören, Interesse zeigen, die eigenen Skills kennen und stärken, aber auch Blind Spots zu detektieren, last but not least Resilienz: Es klappt nicht immer beim ersten Mal mit einer neuen Position oder einer Beförderung. Wichtig ist es, sich darüber klar zu sein, was man möchte und wie der Weg dahin aussehen könnte. Ein Mentor im eigenen Unternehmen oder eine Community können hilfreich sein, um sich auszutauschen und Tipps zu bekommen.
Shortcut … kurze Begriffe, rasche Antworten:
Weltfrauentag … Gib niemals auf, für das zu kämpfen, was du tun willst.
Frauenquoten … Sollten kein Thema sein, wenn man Gleichberechtigung endlich ernst nimmt.
Patriarchat … Recht des Mannes über die Frau.
Gleichberechtigung … Artikel 1 der Menschenrechte!
Gender-Pay-Gap … immer noch zweistellig in Österreich!
Feminismus … Feminism is Equality: Politically; Culturally; Socially; Economically. That’s it. That simple. (Emma Watson)
Das Interview führte Philipp Schützl.
Fotocredit: © Katharina Schiffl
